Krisen sind für alle eine Stresssituation, egal ob wie die aktuelle Corona – Krise die Krise von außen kommt oder von innen. Auf jeden Fall sind bei allen Beteiligten die Gefühle stärker und auch mehr sichtbar als in normalen Zeiten. Gerade Ängste sind ansteckend in einem Team und führen zu einer angespannten Atmosphäre. Die Mitarbeiter haben nicht nur Zukunftsängste, sondern sehen vielleicht Ihre Existenz bedroht oder gerade noch vermeidlich sicher geglaubte Möglichkeiten für einen Karrieresprung brechen weg, gute Kollegen, mit denen die Zusammenarbeit immer so positiv war, könnten das Unternehmen verlassen…. Diese Ängste können zu Rückzug oder zu einer Schockstarre führen, so dass eine gewisse Unbeweglichkeit in den Gedanken und im Handeln bei den Mitarbeitern, und natürlich auch bei den Führungskräften, auftreten kann.

Gerade haben wir durch das Coronavirus ausgelöst eine weltweite Krise. Vieles steht still, Betriebe können nicht mehr vollumfänglich arbeiten, in manchen Branchen ist das Geschäftsleben praktisch voll zum Erliegen gekommen. Dies löst bei vielen Unternehmen eine Krise aus. Gerade auch viele gesunde Unternehmen sind eine Situation ausgesetzt, in der sie nicht wissen wie es weitergehen wird.

Doch zunächst möchte ich den Begriff Krise erst mal näher betrachten und die Herausforderungen für Führungskräfte aller Ebenen herausarbeiten bevor ich dann einige Tipps zur Steuerung und Umgang mit Krisen im Unternehmen gebe.

Krisen können Teams ganz schön viel Nerven kosten, Konflikte können entstehen, auf jeden Fall ist es für alle Stress. Doch Krisen können Teams auch zusammenschweißen und eine Chance sein um die Bereitschaft aller zu erhöhen sich auf Neues einzulassen, vorher für unmöglich geglaubte Prozesse und Herangehensweisen werden auf einmal als gute Lösung erlebt und das Team merkt, dass oft der worst case gar nicht eintritt und sie mehr können als sie sich selbst zutrauen. Und wenn dann doch mal was schief geht, dann kann, wenn das Team ausgewogen und konstruktiv reflektiert, auch daraus gelernt werden.

Wie beginne ich mit der Agilität? Eine Frage, die mir viele Führungskräfte zurzeit in meinen Seminaren stellen. Deshalb möchte ich heute genau dieser Frage einen Blogartikel widmen.

Es gibt viele Elemente und Instrumente, um Agilität einzuführen.

Folgende Möglichkeiten habe ich als Führungskraft:

• Tools und Prozesse

• Verhaltensweisen und konkrete praktische Handlungsweisen

• Prinzipien

• Werte

• Mindset

Aus meiner Sicht sind je weiter unten wir uns in der Aufzählung befinden die tiefgreifendsten Maßnahmen. Deshalb sollte jede Führungskraft mit dem richtigen Mindset im Team beginnen und diese auch konsequent verfolgen. Denn sie bestimmen, ob Tools oder Verhaltensweisen, Denkweisen und welche Informationen und Ideen wir aufnehmen und weiterentwickeln. Nur so wird Agilität von allen umgesetzt werden.

Die Digitalisierung schreitet immer weiter voran und auch die Führungskräfte erleben, dass die Anforderungen an die Führungskraft sich verändert. Doch ändert sich wirklich etwas für die Führungskraft?

Durch die Digitalisierung wird der Wandel und auch die Marktbedingungen immer schneller und die Wechselintensität ändert sich immer mehr auf den Märkten. Damit wird vieles komplexer. Dies führt dazu, dass die Planbarkeit und Vorhersehbarkeit von Entscheidungen nicht mehr so eindeutig ist wie es vor Jahren noch war. So steigt bei Entscheidungen die Unsicherheit über das Ergebnis. Wir leben und arbeiten in einem agilen (Arbeits-) Umfeld.

Gerade in Veränderungsprozessen, erleben Teams viele neue Herausforderungen. Sie müssen sich auf neue Aufgaben, als auch ein neues Miteinander einstellen und bisher etablierte Rollen werden neu definiert. Damit wird auch oft der Umgang mit den Kollegen und Vorgesetzten verändert. Kollegen mit denen man in der Vergangenheit eng zusammengearbeitet hat, trifft man nur noch per Zufall auf dem Flur oder in der Kantine. Mit anderen, muss man auf einmal ein Team bilden und sehr eng an einer wichtigen Aufgabe zusammenarbeiten. Auch die Kultur und der Blick auf die unterschiedlichsten Themen verschieben sich. All das führt dazu, dass Teamentwicklung im Change Prozess eine wichtige Bedeutung hat, damit auch wirklich alle zusammenarbeiten und die neuen Ziele erfolgreich umsetzten können.

Jede Führungskraft hat im Alltag die eine oder andere Grenzen zu bewahren. Egal ob es im Interesse des Teams ist oder weil eine Vereinbarung nicht eingehalten wurde. Doch wie kann ich als Führungskraft diese Grenzen sichern und meine Mitarbeiter davon überzeugen, dass die Regeln eingehalten werden sollen.

Es ist schon eine Umstellung, wenn man neu in eine Führungsposition kommt. Viele Aufgaben und Perspektiven verändern sich. Eine ganz besondere Herausforderung ist gerade für sehr junge Führungskräfte das Führen von älteren Mitarbeitern. Gerade durch den demografischen Wandel kommt es immer häufiger vor, dass die unausgesprochenen Regel: „Alt führt jung“ auf den Kopf gestellt wird. Für beide Seiten eine ungewohnte Situation, an die sich das Team und die Führungskraft gewöhnen müssen.

Für die Akzeptanz von Führungskräften gehören neben der Ernennung zur Führungskraft (also Kraft der Funktion) auch die (fachliche und soziale) Kompetenz und die Zugehörigkeit zum Feld (Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, (Branchen-)Erfahrungen,…). Gerade junge Führungskräfte haben hier einen Nachteil. Sie können noch gar nicht so viele Erfahrungen haben, ihr Job- und Lebensalter können sie auch nicht beeinflussen. Das macht es ihnen schwerer, vom Team – insbesondere von älteren Mitarbeitern – akzeptiert zu werden und sich zu behaupten. Für junge Führungskräfte kommt in der Regel ein Aspekt bei der Führungsarbeit hinzu: Sie müssen sich die Akzeptanz deutlich mehr erarbeiten und immer wieder unter Beweis stellen, dass sie einen Führungsanspruch haben als ältere Führungskräfte. Es gilt eine wechselseitige Akzeptanz aufzubauen. Doch mit etwas Achtsamkeit sich selbst und anderen gegenüber kann auch dieser Spagat gelingen.

Heute schreibe ich einen Blogbeitrag im Rahmen einer Blogparade des Steinbeis-Transfer-Instituts . Die Überschrift der Bolgparade hat mich für das Thema neugierig gemacht: Kapitän oder Teamplayer – Wer ist Ihr Führungsvorbild?

Wer war mein Führungsvorbild?

Ich erinnere mich an meine erste Führungskraft. Er kam einer guten Führungskraft, wie ich sie mir vorstelle, sehr nahe. Er war von seinen Mitarbeiter akzeptiert, er hat mich gefordert und weiterentwickelt. Und wir konnten über viele Führungsthemen in unseren Gesprächen reden. Dabei ist mir ein Satz ganz besonders hängen geblieben: „Bei mir haben alle Mitarbeiter das volle und uneingeschränkte Vertrauen. Sie müssen mir erst beweisen, dass ich ihnen nicht vertrauen kann.“ Dieser Satz hat mich sehr geprägt. Aber war er nun wirklich ein Vorbild für mich?

Gerade wenn sich Teams oder Unternehmen in einem Change-Prozess befinden, gehört es dazu, dass auch mal etwas nicht funktioniert. Dies kann zu Frust und Enttäuschung führen. Das ist völlig normal und gehört privat wie beruflich zum Leben dazu. Wenn wir allerdings mehrmals an derselben Sache scheitern, dann stellt sich früher oder später Frust ein.

Doch Frust führt dazu, dass wir unzufrieden werden, mit dem was wir tun oder mit uns selbst, unüberlegt handeln oder auch unsere Gedanken sich immer wieder im Kreise drehen. Wenn sich im Team Frust breit macht, dann gilt es als Führungskraft aufmerksam zu sein, denn Frust ist der Nährboden für innere Kündigung oder Burn-out. Frust ist also keine gute Voraussetzung, um wieder lösungsorientiert und mit neuem Elan den Veränderungsprozess weiterzuentwickeln.