Liebe Besucher*innen meines Blogs,

ich habe mich entschieden eine neue Webseite zu eröffnen. Weiler-Seminare wird als Seite und auch mein Angebot bleibt bestehen. Doch um mehr Übersicht in mein Angebot zu bekommen, gibt es nur für Team- und Organisationsentwicklung eine eigene Seite.

Dort finden Sie auch meinen neuesten Beitrag zum Thema Vertrauen aufbauen:

https://fuehrungs-spitze.com/wie-fuehrung-vertrauen-im-unternehmen-aufbauen-kann/

Auch wenn ein Sprichwort dem Druck eine große Kraft beimisst, so stellt der berufliche Alltag der Dauerbelastung kein gutes Zeugnis aus. Jeder dritte Beschäftigte klagt laut Gallup Studie 2020 über einen hohen Stresspegel. So seien inzwischen mehr als ein Drittel aller Arbeitnehmer*innen auf dem Absprung. Die Wechselbereitschaft sei so hoch wie nie zuvor. Viele dieser Wechselwilligen fühlten sich als Menschen nicht ausreichend wahrgenommen, speziell in einer Zeit, in der persönliche Kontakte und Miteinander oft nur über den Umweg der Technik stattfinden. Da mag Druck das falsche Mittel sein, um Mitarbeiter*innen zur Zielerreichung anzutreiben.

Wenn zum wiederholten male im Managementmeeting die Forderung nach einer klaren Stellenbeschreibung laut wird und die Geschäftsführung ist schon völlig genervt, weil doch für eigenverantwortliche Führungskräfte klar sein sollte, wer sich um was kümmert und wer wen informiert. Oder? Dann sind oft die Rollen im Team noch nicht klar verteilt. Das Unverständnis, dass das immer noch nicht klappt, obwohl Aufgaben und Kommunikationswege klar verschriftlicht wurden, ist groß auf beiden Seiten. Fehlende Absprachen, fehlende Orientierung, Zuständigkeiten und Strukturen führen oft dazu, dass das Miteinander nicht funktioniert und es zu Konflikten im Team und mit anderen Teams kommt. Wie kann man das Problem also auflösen?

Das Führungsteam muss sich über zwei Punkte im Klaren sein:

Welches Führungsverständnis haben wir und wie wollen wir uns rollengerecht verhalten und:

Wer kann aufgrund seiner Fähigkeit welche Aufgaben in der Führung am besten übernehmen (Welche Rolle übernehme ich aufgrund meiner Funktion).

Sind beide Rollenbilder klar und halten sich die Führungskräfte an ihre Rollenerwartungen, dann ist viel für einen reibungslosen Ablauf, klare Prozesse und Kommunikationswege getan.

Durch die Corona-Krise ist die Bindung an das Unternehmen im Durchschnitt bei Mitarbeiter*innen gestiegen, so ein Ergebnis des Gallup Engagement Index von2020. Nicht nur in Krisen ist es ein Vorteil, wenn sich Mitarbeiter an ihr Unternehmen emotional gebunden fühlen. Fehlt das Engagement für das Unternehmen, dann hören Führungskräfte oft folgende Aussagen:

„Das kann ich so jetzt noch nicht sagen.“, „Das ist fast fertig, es muss nur noch, …“, „das schaffe ich locker...“ und dann wird der Termin doch nicht gehalten, Kunden sind mit dem Service und der Freundlichkeit nicht zufrieden. Das ärgert jede Führungskraft. Und bei allen Motivationsversuchen, Drohungen, Ultimaten setzten, passiert dann immer noch nichts.

Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es ist, dass sich Mitarbeiter*innen mit dem Unternehmen und seinem Anliegen identifizieren und sich auch emotional dazu zu bekennen. Je höher die Bindung, umso bessere Ergebnisse, geringer ist die Wechselbereitschaft, die Fehltage, so der Gallup Index 2020. Hinzu kommt, dass bei hoher Bindung die Bereitschaft steigt das Unternehmen und die Produkte/Dienstleistungen zu empfehlen. Führungskräfte stellen auch fest, dass die Qualität der Arbeit sich verbessert und auch die Produktivität steigt bei deutlich mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter*innen.  

Alles gute Gründe für Führungsteams, dass sie sich selbst zum Unternehmen commiten, aber auch dafür Sorge tragen, dass im Unternehmen affektives Commitment (emotionale Bindung an das Unternehmen) steigt.

Führungskräftecoaching abgeschlossen. Strukturen neu sortiert. Unternehmenskultur definiert. Corporate Identity verabschiedet. Das ganze Unternehmen neu aufgestellt. Und jetzt? Wie trage ich die neuen Strukturen, Erkenntnisse und Werte in die Belegschaft?

Entscheidend für den Erfolg jedes Unternehmens sind die Mitarbeiter. Diese müssen das Unternehmensleitbild mittragen, die Philosophie dahinter verstehen und sich mit den Werten identifizieren. Im Idealfall ist das Unternehmen ein Ort, an dem alle geschätzt werden, jeder selbstständig entscheiden kann, Werte gelebt und verwirklicht werden und eine gute Infrastruktur herrscht, um als Mitarbeiter erfolgreich zu arbeiten. Dann tragen Ihre Mitarbeiter dieses gute Gefühl auch nach außen und werden so zum glaubwürdigen Botschafter für Ihr Unternehmen.

In Krisen haben Führungskräfte oft das Gefühl, dass sie die Kontrolle verlieren. Insbesondere, wenn die Krise durch äußere Umstände und nicht durch einen selbst entstanden ist. So wie zum Beispiel die aktuelle Corona-Krise. Das Gefühl nicht mehr selbstwirksam zu sein kommt auf. Gleichzeitig wollen die Mitarbeiter Lösungen und Entscheidungen von den Führungskräften, die sie aus der Krise führen. Auf einmal ist nicht mehr Leadership die Priorität im Alltag, sondern man braucht Entscheider und Macher, die anpacken und schnell handeln. Eine Führungsrolle, die in Zeiten von Wachstum und Sicherheit in den Hintergrund tritt, da Themen, Projekte und Visionen entwickelt werden können. in der Krise ist aber Handeln und schnelle Entscheidungen gefragt. Dieser Managertyp war in den letzten Jahren weniger gefragt und damit ist er auch weniger zu finden in den Führungsebenen.

„Ich weiß, dass ich recht habe, Frau Weiler. Aber ich weiß nicht, ob ich diese Sache bis zum Schluss durchziehen soll. Soll ich diesen Streit wirklich bis zum Ende austragen?“ So begann eine Abteilungsleitung ihr Gespräch im Coaching. Ich fragte sie, was sie daran hindere, diesen Streit zu Ende zu bringen. Sie meinte es wäre ja gar kein Streit, es ginge ja nur um die Sache und der Geschäftsführer dürfe darüber entscheiden, wie er wolle. Das ist schließlich seine Aufgabe.

Es gab einen Streit zwischen zwei Positionen: Geschäftsführung und Abteilungsleitung waren stark emotional an das Thema gebunden. Die Positionen waren so unterschiedlich, wie es kaum hätte sein können. Es musste eine für das Unternehmen tragbare Lösung her, die für beide wahrscheinlich einen Kompromiss und ein Nachgeben erforderte. Jedoch war es wichtig, dass eine Entscheidung getroffen wurde, die beide tragen konnten. Das Thema war so wichtig, dass es sich für beide und das Unternehmen lohnt, dass sie sich darum stritten und alle Argumente nicht nur gehört, sondern auch verstanden wurden, so dass erst dann eine Lösung gefunden wird, wenn alles Wichtige auf dem Tisch liegt. In diesem Konflikt ging es nicht um die Beziehung der beiden. Sie verstanden sich ausgezeichnet und die Zusammenarbeit verlief erfolgreich. Ob das Projekt nun umgesetzt werden sollte oder nicht war zwischen den beiden ein Streitthema, bei dem es um die Zukunft des Unternehmens ging. Würden die sachlichen Argumente der Abteilungsleitung nicht in die Entscheidung der Geschäftsführung einfließen, dann hätte diese eine Entscheidung getroffen, die für das Unternehmen großen finanziellen Schaden angerichtet hätte.

In der Chefetage ist es einsam- ein Spruch den ich oft höre, wenn ich im Smalltalk mich mit Menschen über Führungskräfte unterhalte. Doch in meinem Beratungsalltags erlebe ich schon lange eine andere Wirklichkeit: Alt eingesessene Familienunter werden oft von Geschwister-Paaren geführt oder von einem Geschäftsführerteam. Start up´s werden immer öfters von Teams gegründet oder es haben sich Strukturen gebildet, in denen nicht nur eine Person die Lenkung und Steuerung des Unternehmens übernimmt. Kurz um, es ist nicht mehr einsam in der Führungsebene, sondern es ist bunt, wild und anders geworden. Beziehungsmanagement spielt auch im Führungsteam eine immer wichtigere Rolle und ist ein Schlüssel zum Erfolg der gesamten Organisation.

Doch was braucht es, damit gute Zusammenarbeit in der Führung gelingt und welche Möglichkeiten der Ausgestaltung haben Führungsteams? Was sind die Stolperfalle, dass Führungsteams nicht miteinander funktionieren? All dies werde ich in diesem Blogartikel beleuchten und Lösungswege aufzeigen, wie gute Zusammenarbeit in Führungsteams gelingt.

Agile Führung ist ein Trend und ein Schlagwort, das heute viele Führungskräfte nutzen, um ihre Flexibilität zu zeigen, moderne Führung zu demonstrieren und sich als offene, transparente Führungskraft zu erweisen. Doch agile Führung ist weit mehr als ein Trend. Es geht um mehr als nur eine Methode, um neue Organisationsformen und New Work. Es geht um innere Haltung, weg vom eigenen Ego hin zum Teamergebnis, Visionen, Risikobereitschaft, Neugierde, um den Wunsch besser zu werden, neue Wege zu gehen, Innovationen zu schaffen und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei entsteht mehr Kommunikation in den Teams über das, was das beste Ergebnis sein kann und darüber wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Dies alles ist kein Selbstzweck, sondern es geht nach wie vor um Ergebnisse, um Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung. Doch was damit genau gemeint ist, entscheidet das Team mit Blick auf den Kunden, dessen Bedürfnisse mit dem Produkt erfüllt werden sollen. Damit ist agile Führung weit weg von Tischtennisplatten im Pausenraum und Küchengesprächen und viel näher an einer konstruktiven Zusammenarbeit, die Ergebnisse und Kundenorientierung in den Vordergrund stellt. Dies ermöglicht auch in bestehenden Unternehmenskulturen Agilität Einzug halten zu lassen.

Dabei geht es bei der Frage wie eine agile Führungskraft führt weniger um den eigentlichen Führungsstil, sondern viel mehr darum wie Entscheidungen herbeigeführt werden, wie Ziele entstehen und eingebunden werden, wie sie organisiert, wozu Kontrollen genutzt werden und wie Mitarbeiter gefördert und gefordert werden. Also welches Mindset hinter dem Handeln der agilen Führungskraft steht.

Worauf Sie achten müssen, wenn Sie wirtschaftlichen Erfolg erzielen wollen und ihre Fehlzeiten verringern wollen. Und wie Sie Ihre Mitarbeitenden in den Flow bringen. Wie wichtig es ist, Vorbild zu sein. Und was sich in Krisen bewährt.

In Zeiten des zunehmenden Leistungsdruck und der Arbeitsverdichtung steigt die Notwendigkeit, sich um das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeitenden des Unternehmens zu kümmern.

Die Zeit der rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung von Zahlen und Prozessen ist vorbei. In Zeiten der Agilität und Digitalisierung müssen gerade die Menschen in den Unternehmen im Mittelpunkt der Veränderungsprozesse stehen.

Dies gilt auch für die Zeit nach der Corona-Krise.