Unsicherheit ist der zweite Begriff des Akronyms VUCA. Es ist gleichzeitig ein Phänomen das das Umfeld ausmacht, gleichzeitig aber auch Ergebnis aus den anderen Begriffen: Volatilität, Komplexität und Ambiguity.

Unsicherheit entsteht aufgrund zweiter Ursachen: Entweder wir nehmen eine Situation als Gefahr oder Bedrohung wahr oder wir haben einen Zustand des Nicht-Wissens bzw. Nicht-Genau-Wissens (hier handelt es sich eher um Ungewissheit, die zu einer kognitiven Unsicherheit führt). Beide Zustände führen zur Ablehnung und einem Gefühl des Unwohlseins. Deshalb werden wir alles tun, um Sicherheit wiederzugewinnen. Dies können Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern häufig wahrnehmen, wenn Sie bei Vorschlägen hören: „Das haben wir doch noch nie so gemacht!“ oder „Dafür habe ich gar keine Zeit“, „Wieso das denn jetzt?“ oder die Mitarbeiter sagen ja zu neuen Prozessen, machen aber wenn sie sich unbeobachtet fühlen weiter wie bisher,… Kennen Sie solche Reaktionen? Was dahinter stecken kann ist Unsicherheit.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel (Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.)“

Den Wandel gab es schon immer und wir Menschen haben uns auch schon sehr lange damit auseinander gesetzt.

Wandel bedeutet Entwicklung und auch (technischen) Fortschritt. Doch es gibt nicht nur Gewinner, es gibt auch Menschen, die mit dem Wandel oder besser gesagt mit der Wechselintensität der eigenen Umwelt nicht zurechtkommen. Gerade in der heutigen Zeit sehen sich Unternehmen und Führungskräfte einer Umwelt ausgesetzt, die immer mehr eine abnehmende Prognosefähigkeit der Entwicklungen aufzeigt, die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer dynamischer werden, wichtige (Kern-)Kompetenzen sind nicht mehr vorhersehbar und die Komplexität erhöht ist.

Die Welt wird immer unübersichtlicher und bringt damit viel Intransparenz und Unsicherheit mit sich. Führungskräfte sehen sich heute einer Umwelt ausgesetzt, die geprägt ist von schwankenden Zyklen, schwer zu interpretierenden Entwicklungen und Dynamiken, die nicht vorhersehbar sind.

VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz und dient als Diagnose-Instrument für das Geschäftsumfeld, in der sich Unternehmen bewegen. Es zeigt auf welche dieser Komponenten oder deren Kombination gerade die Problemtreiber sind. Daraus kann dann das Management Strategien ableiten, die hilfreich für das Unternehmen sind. Doch wer glaubt, er hat in VUCA ein Instrument gefunden, das Stabilität und einen strengen Fahrplan in die Unternehmen zurückbringt, der hat sich getäuscht. Agilität und Flexibilität sind gefragte Eigenschaften, die Teams, Führungskräfte und jeder einzelnen im Unternehmen aufbauen und nutzen sollte.

Wie können Führungskräfte darauf reagieren und woher wissen Sie, was gerade zu tun ist? Das Akronym VUCA geistert durch die Führungsebenen. Es stamm ursprünglich aus dem Militärkontext und wurde entwickelt, um sich mit der Veränderung der Kriegsführung auseinanderzusetzten. Es wurden Entscheidungsträgern bewusst Unterstützer zur Seite gestellt, die die Entscheidungen hinterfragten, um routinierte Denkweisen zu durchbrechen.

In einem Zeitmanagement-Seminar, das ich vor einer gefühlten Ewigkeit besucht habe, hat der Trainer in einem Pausengesprächs ein Bild für mich gezeichnet: „Wenn Du nichts loslässt von dem was Du gerade hast, dann ist auch kein Platz in Deinen Händen für Neues“. Ich denke sehr oft daran, wenn ich mal wieder viel zu viel zu tun habe oder einfach auf Dinge, die ich tun muss, aber keine Lust dazu habe: Was halte ich fest, dass mich von Neuem abhält?

Und auch in den letzten Tagen habe ich wieder daran gedacht, als ich das Buch „Das anständige Unternehmen“ von R.K. Sprenger angefangen habe zu lesen, in dem er ebenfalls vom Nicht-Tun und Nicht-Mehr- Tun spricht.

Was können Führungskräfte aus dem Selbsttest mitnehmen?

Gemeinsam Strategien entwickeln, wie man mit dem Neuen umgeht

Sehr hilfreich war für mich, mir einen Plan zu machen wie und zu welchem Zeitpunkt ich die Veränderung in meinen Alltag integriere. Je genauer ich mir meinen Plan gemacht habe, umso sicherer fühlte ich mich und umso mehr traute ich mich, den Plan umzusetzen. Auch wenn mir sehr schnell während des Experiments klar wurde, dass auch nach den reiflichsten Überlegungen nicht alle Strategien gleich gut waren und praktisch jeden Tag neue Unvorhersehbarkeiten eintrafen, hatte ich mehr Mut etwas Neues/Anderes auszuprobieren. Gerade weil ich wusste, dass ich improvisieren musste, half es mir dennoch mit einem klaren und gut durchdachten Plan an die Sache heranzugehen, da mir dies Sicherheit gab, dass ich gut vorbereitet bin und nicht mehr ganz so viel Unerwartetes eintreffen würde.

Wie gehen wir mit Veränderungen und Routinen um?

30 Tage jeden Tag etwas anders machen, das war mein Motto im März, das ein Selbsttest für mich war, um zu sehen, wie geht es mir, wenn ich Routinen in meinem Leben verändere und welche Gedanken, Befürchtungen habe ich dabei und was können Führungskräfte daraus lernen.

Zuerst dachte ich, das wird aber ganz schön schwer, mir jeden Tag etwas Neues einfallen zu lassen, aber das Internet ist ein guter Impulsgeber, so dass ich weit mehr als 30 Dinge gefunden habe, die ich anders machen kann. Ich beschloss dies auf meiner Facebook Seite zu dokumentieren und war überrascht wie vielen Lesern die Idee gefallen hat.

Die Bedeutung der Führungskultur wird schon seit vielen Jahren von der Organisationsentwicklung als einen wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen. In den letzten zwei Jahren beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Führungskultur. Welche Gründe sind hierfür verantwortlich?

Diese zwei Spannungsfelder zwischen Wollen und Können sowie Dürfen und Müssen sollten Führungskräfte immer im Blick haben, wenn es um Veränderungen geht. Die Pole sind manchmal sehr ausgeprägt in Unternehmen und führen im Alltag und bei der Umsetzung zu Problemen. Welche das sein können zeige ich in diesem Blogbeitrag anhand von Praxisbeispielen.

Wie kann ich Widerstände im Veränderungsprozess vermeiden? Diese Frage wird mir oft gestellt, sei es in Seminaren oder im Coaching. Diese Frage zeigt, dass die Führungskräfte Veränderungen für alle Betroffenen möglichst reibungslos implementieren möchten, sie sind für ihre Mitarbeiter engagiert und auch für das Unternehmen. Dabei geht es gar nicht immer um die Frage wie Widerstände vermieden werden können, sondern vielmehr um die Frage wie ich damit umgehe. Ich möchte es mit einem Zitat aus dem Buch: „Professionelle Prozessberatung“ (Glasel/Kalcher/Piber) erklären:

„Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“.

Natürlich kann ich als Führungskraft viel dazu tun, diese zu reduzieren, wie ich schon in den vorangegangen Artikel geschrieben habe, aber vermeiden, dieses Ziel ist zu groß. Es gilt vielmehr anzuerkennen, dass trotz aller Sorgfalt und Vorausplanung, Widerstände zum Wandel gehören.

Doch was sind die Ursachen für Widerstand, welche Auswirkungen hat das Widerstand und wie kann eine Führungskraft mit Widerstand umgehen?

1. Entscheiden Sie sich bewusst zu einem Neuanfang.

2. Die Reorganisation einzelner Personen reicht nicht aus. Die gesamte Organisation muss sich entwickeln können, um dauerhaft und nachhaltig Veränderungen zu erreichen. Wenn Sie nur einzelne Abteilungen verändern und die betroffenen Schnittstellen nicht mit einbeziehen, dann wird es immer wieder erforderlich sein nachzubessern. Die Begeisterung für das Neue kann dadurch verloren gehen und hohe Kosten entstehen.