Wieso ist es so wichtig, dass Führungsteams gut zusammenarbeiten?

Alle Beteiligten in einer Organisation wollen, dass der Alltag reibungslos läuft, ein Rad in das andere greift und möglichst sachlich und harmonisch und mit gegenseitigem Verständnis zusammenarbeiten. Ein gut eingespieltes Führungsteam kann so den Mitarbeiter*innen Orientierung für den Alltag und für herausfordernde Situationen geben. Gleichzeitig bietet eine eingespielte Führungsgemeinschaft dem Team Verlässlichkeit und eine Vertrauensgrundlage in das Gesagte und in getroffene Entscheidungen. Die Mitarbeiter*innen erleben Planbarkeit und Struktur in ihrer Organisation und dies ist ein Element von vielen, um motiviert zu bleiben und zufrieden zu sein.

Soweit der Wunsch und die gute Absicht, die alle unbestritten haben. Doch leider sieht die Realität nicht immer so aus, denn wir arbeiten nicht alleine mit Maschinen und Computerprogrammen zusammen, die sachlich ihre Arbeit durchführen und ab und zu mal Verschleißteile ausgewechselt werden müssen, sondern wir arbeiten in einem Team, mit Menschen, die mal einen schlechten Tag haben, Gefühle haben und diese auch mit uns sinnvollerweise teilen, andere Werte und ein anderes Verständnis von der Realität haben, weil sie ihre eigenen Erfahrungen und eigenen Bedürfnisse mit zur Arbeit bringen. Das kann zu Uneinigkeiten, Meinungsverschiedenheiten, Beurteilungsdifferenzen, Abweichungen in den Werten und auch im Handeln und Konflikten führen.

Wenn ein Führungsteam sich uneinig ist, ist das noch lange kein Beinbruch, vielmehr ist es die Frage, wie sie damit umgehen. Wenn das Team es schafft eine Streitkultur aufzubauen, die Unterschiede als Bereicherung sieht und Möglichkeiten findet, Lösungen trotz aller Unterschiede zu finden, dann steht einer konstruktiven Zusammenarbeit nichts entgegen. Hier zeigen die Führungskräfte, dass sie eine wirksame Ambiguitätstoleranz haben und somit den Rundumblick ermöglichen, um eine breite Entscheidungsbasis zu haben und gleichzeitig die notwendige Offenheit sich beibehalten, um Lösungen zu finden, an die noch keiner gedacht hat. Wenn jedoch das Team die Konflikte dauerhaft nicht lösen kann, dann kann es passieren, dass  die unterschiedlichen Teams im Unternehmen selbst in diese Verschiedenheiten der Führungskräfte sich verstricken, sich nicht für die andere „Seite“ öffnen und so Unklarheit herrscht, die zu Unsicherheit führen kann, der Mut fehlt, sich Herausforderungen zu stellen und Stillstand entsteht oder noch schlimmer, der Konflikt sich auf die Teams überträgt und auf dieser Ebene weiter ausgeführt wird.

Welche Gestaltungsmöglichkeiten gibt es, um gute Zusammenarbeit zu erreichen?

Damit sich Führungsteam finden und auch im laufenden Alltag gut zusammenarbeiten, braucht es mehrere Zutaten:

Die ersten Fragen, die sich ein Führungsteam stellen kann, um die Zusammenarbeit gemeinsam zu gestalten: Wofür tun wir das? Welchen Sinn erfüllt unsere Organisation? Und wofür ist es gut, dass es dieses Unternehmen auf dem Markt gibt? Dies ist ein zentrales verbindendes Element in einem Team und kann sehr wertvoll sein, wenn es zu Meinungsverschiedenheiten oder gar Konflikten kommt, um sich dieser Gemeinsamkeit wieder bewusst zu machen und dann basierend hierauf zu fragen: Was wird den Sinn und Zweck unseres Daseins als Lösung für dieses Problem dienen und förderlich sein. So finden sich schnellere Wege aus der Sackgasse bei kleinen wie bei großen Unterschieden. Gleichzeitig definiert der Sinn und Zweck den Fokus, den das Führungsteam in seinem Handeln und bei seinen Entscheidungen haben sollte. Dies definiert das Team immer für sich selbst, damit sich auch alle damit identifizieren können. Dies ist eher ein Prozess als ein Manifest.

Das gemeinsame Rollenverständnis der Führungskräfte steht direkt hinter dem Sinn und Zweck des Tuns, denn dieses bestimmt vieles: Welche und wie treffen wir Entscheidungen? Wie verhalten wir uns gegenüber Kunden*innen, Kollegen*innen und Mitarbeiter*innen? Wie ist das Zusammenspiel untereinander? Und auch wer hat welche Verantwortung für was? All diese Fragen klar zu beantworten unterstützt ein Führungsteam dabei die Zusammenarbeit zu verbessern. Dies kann man auch nicht in einem Meeting, Workshop oder an einem Wochenende final klären, vielmehr ist auch das ein ständiger fortlaufender Prozess, der sich weiterentwickelt je nachdem wie sich die Rahmenbedingungen oder aber auch die Situation der Teammitglieder verändern.  

Aus diesem Grunde ist es wichtig, dass es eine klare Struktur des Informationsaustausches, der Zielsetzungen, der Aufgabenverteilung und der Feedbackstrukturen gibt. Die Vorgehensweisen, die Organisation, Verantwortungsbereiche und Aufgaben gilt es klar zu definieren und Abweichungen davon sollten offen und klar benannt werden, denn es gibt immer mal wieder gute Gründe abzuweichen von Vereinbarungen. Dies ist in der heutigen VUCA – Welt sogar geboten, da wir in einer volatilen Geschäftswelt Flexibilität und Anpassungsfähigkeit brauchen, um erfolgreich und wirksam handeln zu können.

Zuletzt möchte ich an dieser Stelle noch betonen, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten an einem Beziehungsaufbau und – Ausbau mitwirken, um die Gemeinschaft im Team zu festigen. Wie das im Detail umzusetzen ist, ist ein eigener Blogartikel wert und bedingt sich auch mit den Rahmenbedingungen des Teams (arbeiten sie eher zentral oder dezentral? Wie ist die Teamkultur? Wie ist das Unternehmen organisiert? Wieviel Zeit haben alle?) Ich habe unterschiedliche funktionierende Ansätze erlebt: In einem Einzelhandelsunternehmen zum Beispiel war ein wichtiger Erfolgsfaktor, dass das Team nach den Verkaufstagungen noch das Wochenende genutzt hat, um gemeinsame private Aktivitäten zu machen, wie eine Stadtrally, Restaurantbesuche, Veranstaltungen, gemeinsamer Besuch im Club, ein Skiwochenende….: Dies kam deshalb so gut an, weil viele im Team Single waren und das Team sehr jung war (als die Teamstruktur älter wurde, fanden viele im Team die Wochenenden als lästig und Pflichtprogramm, da Familie und Freunde eine höhere Bedeutung in ihrem Leben spielten).

Ein anderes Team hat in den gemeinsamen Workshops erarbeitet, wie wichtig es ist, dass sie in den Meetings mehr Struktur und Zeitdisziplin einhalten, sich gegenseitig ausreden lassen und aktiv zuhören, oder wiederum ein anderes Team fand es extrem hilfreich für den Beziehungsaufbau, dass sie sich Austauschen konnten über ihr Rollenverständnis, Ihre Probleme und Projekte und best practise Beispiele austauschen durften. Bestimmt haben Sie auch Beispiele was Ihnen für den Ausbau und Aufbau von Beziehungen in Ihrem Führungsteam geholfen hat. Wenn ja, dann freue ich mich über einen Kommentar von Ihnen. 

Welche Hindernisse stehen guter Zusammenarbeit entgegen?

Was Zusammenarbeit in einem Team verhindert, gibt Patrick Lencioni in seinem Buch: „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ wider.

Er beschreibt 5 Hindernisse:

• Vertrauen: Dabei meint Lencioni Vertrauen im tieferen Sinne, dass sich die Teammitglieder offen begegnen können, sich wohlfühlen und keinen Anlass haben zu taktieren gegenüber den Kollegen und Kolleginnen. Fehlt das Vertrauen, dann fehlt die Bereitschaft zu kooperieren und sich gegenseitig zu unterstützen, Schwächen zu benennen und innerhalb des Teams auszugleichen, Fehler werden als negativ empfunden, womit der Mut fehlt insbesondere Neues und Unbekanntes anzupacken, eine schlechte Atmosphäre und der Druck im Team steigt bei gleichzeitigem sinken der Produktivität, da sich das Team mit zwischenmenschlichen negativen Themen beschäftigt, anstelle sich konstruktiv über Ideen, Möglichkeiten und Lösungen auszutauschen. Dazu braucht es einen Prozess der gemeinsamen positiven Erfahrungen schafft und Glaubwürdigkeit herstellt und ein gegenseitiges Verständnis für die Unterschiedlichkeit des anderen herstellt. Heterogene Teams müssen erfahren, dass ihr anderssein ein Gewinn sein kann, wenn alle offen bleiben für das anderssein und so für das Unternehmen und für jeden einzelnen eine persönliche und organisationale Entwicklung ermöglicht wird.

• Scheu vor Konflikten:Viele - gerade in den Führungsebenen - scheuen Konflikte insbesondere im Business-Kontext, da diese als negativ empfunden werden und dem „streitbaren“ Gegenüber als Schwäche ausgelegt werden. Doch gerade leidenschaftliche Debatten, die konstruktiv geführt werden, sind so wichtig, um Unterschiede aufzudecken und neue Lösungen zu finden – auch wenn Sie zunächst unangenehm für alle Beteiligten sind. Deshalb scheuen viele im beruflichen Umfeld den Konflikt. Oft mit einer positiven Absicht, nämlich den anderen nicht zu verletzten und der Sache nicht zu Schaden. Doch das Gegenteil passiert.  Um Konfliktbereitschaft im Team zu fördern braucht es zuerst ein positives Verständnis von Konflikten. Ein Verständnis, dass Konflikte dazu dienen schnell Lösungen zu finden, neue Ideen und Lösungen ermöglichen und den Zusammenhalt fördern. Dies kann durch eine gute Gesprächskultur, Feedbackmöglichkeiten in alle Richtungen und durch Reflektion über das, was gerade ist, gefördert werden. Gerade Führungskräfte nehmen hier eine wichtige Rolle ein. Viel zu oft versuchen sie Konflikte frühzeitig zu lösen. Um Konfliktfähigkeit aber im Team zu trainieren sollte der Fokus mehr darauf liegen, dass die Führungskräfte über das wie ein Konflikt ausgetragen werden einen Überblick behalten als Konflikte schnell aufzulösen. Dies ist eine neue Rolle, die Führungskräfte einnehmen und die sie selbst in ihrem Führungsteam erlernen, üben und vorleben können.

• Fehlendes Engagement/Commitment: In meinem ersten Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, galt ein sehr förderlicher Grundsatz, dass wir als Führungsteam gut zusammenarbeiten konnten: Solange noch keine Entscheidung getroffen wurde, dürfen alle ihre Meinung klar äußern, es wurde sogar regelrecht darauf bestanden. Wenn das Team aber eine Entscheidung getroffen hat und alle Meinungen abgewogen wurden, dann haben sich auch alle auf die Entscheidung geeinigt und verfolgen die Beschlüsse mit vollem Engagement. Fehlt dieses Engagement, dann bleibt das Team in Diskussionen stecken und kommt nicht voran, es kommt zu einer Dysfunktion im Team. Dabei müssen die Entscheidungen eindeutig für alle sein und Klarheit über das weitere Vorgehen herrschen, sonst kommt es zu Interpretationen und Diskursen wie man die Entscheidungen zu verstehen hat. Dies wird dann unproduktiv und führt dazu, dass die Motivation und das Engagement für de Entscheidung schwindet oder im schlimmsten Fall verloren geht. Um Commitment und Engagement in einem Führungsteam zu erreichen, braucht es die Offenheit und den Mut auch bei fehlendem Konsens und Gewissheit eine Entscheidung zu treffen und die Klarheit darüber, was entschieden wurde, d.h. alle verstehen das gleich darunter und alle sind sich einig, was als nächstes zu tun ist und mit welchem Ziel das Handeln verbunden ist. Sobald Unklarheit aufkommt hat aber auch jeder die Verantwortung für eine Klärung zu sorgen.

• Scheu vor Verantwortung: Lencioni meint hier die Scheu, andere Teammitglieder anzusprechen, die Ihrer Verantwortung nicht nachkommen, weil dies zu einem Unwohlsein führt und die Beziehung gefährden kann. Jedoch ist es gerade wichtig, dass Leistungsunterschiede und unterschiedliches Verantwortungsbewusstsein im Team angesprochen werden können und müssen. Anderenfalls entsteht ein Gefühl der Ungerechtigkeit und gerade dieses Gefühl kann noch mehr zum Beziehungsabbruch führen als mit Klarheit zu benennen, was gerade stört, so dass man gemeinsam eine Lösung finden kann. Umgekehrt ist es auch für ein Team hinderlich und führt ebenfalls zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit, wenn nur wenige für sich selbst, die eigene Leistung und die eigenen Aufgaben die Verantwortung übernehmen und so die Vorgesetzten die „einzige Quelle für Disziplin wird.“ (Lencioni: Die fünf Dysfunktionalitäten eines Teams, S. 366).Um Verantwortung im Team zu fördern, ist es wichtig Transparenz der Ziele, Standards und Ergebnisse herzustellen, so dass jeder im Team weiß, wo wollen wir hin, welche Qualität brauchen wir und was haben wir erreicht. Gleichzeitig muss sich hier die Führungskraft als Regulator des Teams zurückziehen, sonst wird sie als Quelle der Disziplin und muss immer wieder zur Verantwortung aufrufen. Doch Ziel ist es ja, dass die Teammitglieder unter sich regeln, dass jeder seinen Verantwortungsbereich ausfüllt. Dies kann eine Gemeinschaft wunderbar intern auch ohne Führungskraft regeln. So übernimmt die Gruppe auch Verantwortung für das gemeinsame Ergebnis. Bis es dahin kommt, braucht es wiederum einen Prozess der Reflektion und Lernbereitschaft aller.

• Fehlende Ergebnis-Orientierung: Diese Dysfunktionalität ist die schlimmste Dysfunktionalität nach Lencioni. Die Teammitglieder dürfen nicht nur auf Ihren Teamstatus beharren, d.h. dass es ihnen reicht Teil eines Teams zu sein oder einer Organisation, um deren Mission zu erfüllen, sondern auch die Ergebnisse und das Vorankommen der Organisation ist wichtig. Gerade im Non-Profit Bereich geben sich viele Teammitglieder zufrieden Teil des Ganzen zu sein und etwas Gutes zu tun. Aber dass es auch wichtig ist, dass das Gute einen hohen Wirkungsgrad für die Betroffenen hat und auch Qualität in der Ausführung und Quantität der Ergebnisse eine wichtige Rolle für eine Non- Profit Organisation und ein Unternehmen erst Recht spielen muss, wird oft vernachlässigt. Ebenso dürfen die eigenen persönlichen Ziele nicht im Vordergrund stehen, denn diese könnten zwar kurzfristig mit den Zielen der Organisation übereinstimmen, aber nicht zwingend langfristig. Umso wichtiger ist es für jeden einzelnen, dass nicht nur bekannt ist, welche Ziele verfolgt werden sollen, sondern auch dass Klarheit herrscht, was das Ergebnis der Ziele sein soll. Innerhalb des Führungsteams aber auch unter den Mitarbeiter*innen darf es keinen Egoismen und keine Machtspielchen geben, die verhindern, dass Unternehmensziele verfolgt werden und eigene Interessen gefördert werden.

Fazit:

Damit Führungsteams gut zusammenarbeiten können braucht es Klarheit über den Sinn dessen, was das Team und die Organisation tun, Klarheit über die Rollen und Aufgaben der einzelnen Mitglieder. Und es braucht eine positive gemeinsame Beziehung zueinander, in der Vielfalt und Anderssein erlaubt und sogar als Bereicherung anerkannt wird. Gleichzeitig braucht es Achtsamkeit, dass keine der 5 Dysfunktionalitäten greift, das Führungsteam Vertrauen aufbaut, Konflikte bewusst eingeht, auch bei fehlenden Informationen und ungewissem Ausgang Entscheidungen mitträgt, jeder für sich und das Team Verantwortung übernimmt und ergebnisorientiert seinen Beitrag leistet. Das alles klinkt sehr einfach und jeder hat die Absicht danach zu handeln, doch leider oder zum Glück sind wir Menschen und wir scheitern. Es braucht viel Spaß am Scheitern als Führungskraft, denn jeden Tag schaffen wir es als Führungskraft nicht die großen Anforderungen zu erfüllen, immer korrekt alles vorzuleben mit uns und unseren Mitarbeitern achtsam umzugehen und dabei noch für Innovation und Harmonie zu sorgen. Diese Anforderungen sind erstrebenswert, aber in einer Komplexen VUCA Welt nicht immer so leicht umzusetzen. Deshalb braucht es ein Führungsteam, das bereit ist, jeden Tag aufs Neue sich gegenseitig zu unterstützen, dass das Team gemeinsam die Herausforderungen bewältigt und sich, die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen weiterentwickeln.