Teamrolle klar – alles klar: Wieso Teamrollen für Struktur und Toleranz im Unternehmen sorgen?
Wenn zum wiederholten male im Managementmeeting die Forderung nach einer klaren Stellenbeschreibung laut wird und die Geschäftsführung ist schon völlig genervt, weil doch für eigenverantwortliche Führungskräfte klar sein sollte, wer sich um was kümmert und wer wen informiert. Oder? Dann sind oft die Rollen im Team noch nicht klar verteilt. Das Unverständnis, dass das immer noch nicht klappt, obwohl Aufgaben und Kommunikationswege klar verschriftlicht wurden, ist groß auf beiden Seiten. Fehlende Absprachen, fehlende Orientierung, Zuständigkeiten und Strukturen führen oft dazu, dass das Miteinander nicht funktioniert und es zu Konflikten im Team und mit anderen Teams kommt. Wie kann man das Problem also auflösen?
Das Führungsteam muss sich über zwei Punkte im Klaren sein:
Welches Führungsverständnis haben wir und wie wollen wir uns rollengerecht verhalten und:
Wer kann aufgrund seiner Fähigkeit welche Aufgaben in der Führung am besten übernehmen (Welche Rolle übernehme ich aufgrund meiner Funktion).
Sind beide Rollenbilder klar und halten sich die Führungskräfte an ihre Rollenerwartungen, dann ist viel für einen reibungslosen Ablauf, klare Prozesse und Kommunikationswege getan.
Führungsrolle
Bestehen innerhalb eines Führungsteams ein unterschiedliches Verständnis über die Rolle der Führungskraft, führt das nicht nur zur Verwirrung bei allen Mitgliedern der Organisation, sondern auch dazu, dass innerhalb des Teams Konflikte entstehen können.
So habe ich selbst in einem Führungsteam erlebt wie eine neue Führungskraft für das Service Team hinzukam. Nach anfänglicher Freude, dass der wichtige Posten endlich besetzt ist, wurden die Geschäftsführer immer unzufriedener. Die Mitarbeiter des Service -Teams haben - entgegen ihrer Gewohnheiten - kaum noch sich mit der Geschäftsführung ausgetauscht, nahmen an immer weniger Meetings teil, wohlgemerkt entschuldigt durch die Führungskraft und es gab immer weniger Lösungsvorschläge aus dem Service – Team. Hingegen hatte deren Führungskraft ständig etwas zu tun, zu managen und war in sehr viel mehr Meetings als seine Vorgängerin. Nach einem Austausch mit Geschäftsführung und der Führungskraft wurde sehr schnell deutlich, dass die neue Führungskraft ein anderes Verständnis von der Rolle einer Führungskraft hatte als im Unternehmen üblich. Während die Führungskraft des Service-Teams sich selbst als Unterstützer für die Mitarbeiter, Problemlöser in allen Lagen sah und sich zur Aufgabe gemacht hat, seinem Team den Rücken frei zu halten, erwartete die Geschäftsführung, dass er als Förderer aber auch Forderer das Team leitet, Ergebnisse voranbringt und Unternehmensprobleme Löst. Zwei sehr unterschiedliche Führungsrollen die beide im Kopf hatten. Da dies aber auch nie ausgesprochen wurde, konnte sich die Abteilungsleitung Service Team auch nicht danach ausrichten. Unzufriedenheit auf beiden Seiten führte zu einem echten Konflikt. Dies nahm das Führungsteam und die Geschäftsleitung zum Anlass nochmal über ihre Rolle als Führungskraft generell nachzudenken. Durch die intensiven Workshops außerhalb des Unternehmens konnten sich alle auf ein gemeinsames Führungsverständnis und gemeinsame Ziele einigen. Nach dem Workshop ging die Arbeit dann weiter, die alten Gewohnheiten langsam über Bord zu werfen, diese im Alltag umzusetzen und auch an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Ein Weg über mehrere Monate, der sich gelohnt hatte. Der Austausch untereinander wurde besser und auch die Mitarbeiter stellten innerhalb der Abteilungen keine wesentlichen Unterschiede mehr fest. Die Verantwortlichkeiten waren klar und wurden auch deutlich mehr wahrgenommen. Das Leitungsteam konnte auch offener sich austauschen und Kritik äußern. Dies half insbesondere bei Abteilungsübergreifenden Projekten, so kam es weniger Missverständnissen und die Orientierung für alle ist leichter geworden. Damit wurden die Teams auch effizienter und produktiver.
Rollenverständnis innerhalb des Teams: Wofür sorge ich im Team
Die zweite Möglichkeit sich des Rollenverständnisses innerhalb eines Führungsteams anzunähern ist sich darüber Gedanken zu machen, welche Rolle jeder einzelnen übernehmen kann und möchte: Also wofür sorgt er oder sie am meisten im Team. Die Rollen sollten nicht starr gefasst werden und eine Person kann auch mehrere Rollen übernehmen. Das Team Management System schlägt folgende Rollen vor: Innovator, Promoter, Entwickler/Auswähler, Organisierender, Umsetzer, Stabilisator/Teamplayer, informierter Berater. Fehlt eine dieser Rollen im Team, dann kann es passieren, dass Projekte und Ideen verloren gehen oder fehlschlagen. Gleichzeitig können diese Rollen auch Prozessverantwortliche und Kommunikationswege deutlich machen. Wer entwickelt und sammelt Ideen, wer macht dafür Werbung, wer hinterfragt Prozesse kritisch, wer achtet auf die Stimmung im Team, wer organisiert, wer setzt um, … Damit werden auch zwischen den Rolleninhabern Abstimmungsbedarf klar.
Beispiel: Ein Innovator hat eine gute neue Idee. Er wird sie zusammen mit dem Entwickler und Promoter weiterentwickeln und die realisierbaren Elemente herausfiltern. Diese Rolleninhaber werden dann zum Organisator und Umsetzer gehen und ihre Vorstellungen erklären und näherbringen. Organisator und Umsetzer werden dann erarbeiten, wie die Idee in die Organisation konkret umgesetzt wird und welche Ressourcen nötig sind und kritisch die Ideen in Bezug auf die Umsetzbarkeit überprüfen. Der Stabilisator sorgt dafür, dass die Teammitglieder sich zum Vorhaben commiten und die Veränderung motiviert angehen. Der informierte Berater wird dann Optimierungsvorschläge machen und für eine kontinuierliche Weiterentwicklung sorgen. So können Aufgaben und Teil-Verantwortung wie ein Staffelstab im Team weitergegeben werden. Absprachen sind klarer und die Potentiale jedes einzelnen sind optimal eingesetzt. Dies führt zu einer deutlichen Effizienzsteigerung. Auch die Mitarbeitenden wissen genau, wer ihr Ansprechpartner ist. Ein weiterer wichtiger Aspekt dieser Rollenklarheit ist, dass auch eine höhere Akzeptanz herrscht, wenn die Teammitglieder unterschiedlich an Aufgaben herangehen. Ein Problem kann durch kontinuierliche Verbesserung behoben werden oder durch Innovation auf einmal alles neu gedacht werden. Es gibt kein Richtig und kein Falsch, sondern vielmehr sollte sich das Team fragen, was ist jetzt erforderlich um das Problem zu lösen: Verbesserung oder Innovation. Und ja auch darüber kann man streiten.
Fazit: Was bringt es Teamrollen klar und deutlich auszuarbeiten?
Sind die unterschiedlichen Rollen im Team verstanden, dann können Ansprechpartner, Verantwortlichkeiten nicht nur über den Fachbereich geklärt werden, sondern auch innerhalb des Teams für unternehmensweite Projekte. Die Kommunikation und der Informationsfluss fließt und ist effizient. Und diese Klarheit hilft dem gesamten Unternehmen nicht nur beim täglichen operativen Arbeiten, sondern auch bei Ausnahme Situationen und Sonderprojekten, denn es ist für alle allgemein anwendbar und verständlich, wer wofür sorgt mit welchen Erwartungen. Das Team erkennt, wer welche Verantwortung hat und liest nicht nur in der Stellenbeschreibung nach.
Jeder, der für sich seine Rolle klar hat, kann sich besser mit ihr und auch mit dem Team identifizieren, denn der Platz im Team ist eindeutig definiert und der Sinn der Aufgabe ist erkannt. Jedes Teammitglied für sich gewinnt an Bedeutung für das Gesamtergebnis und es ist für alle Teammitglieder transparent, wer welchen Beitrag leistet.
Dadurch, dass die Rolle nach den eigenen Potentialen und die eigenen Vorlieben ausgerichtet ist, ist sie auch spielbar, das heißt, der Rolleninhaber muss sich nicht komplett verstellen, er kann diese Rolle und die damit verbundenen Erwartungen authentisch ausfüllen. Damit reduziert sich Über- oder Unterforderung. Wenn man von jemanden erwartet, dass er innerhalb seiner Rolle eher den Entwickler, Innovator und Promoter übernimmt und dies wichtig für das Team ist, kann das Team mit einer gleichzeitigen chaotischen und unstrukturierten Art besser umgehen. Weil dafür andere Sorge tragen, dass das Projekt nicht im Meer von Ideen verschwindet. Dies entlastet alle sehr, denn keiner muss immer alles perfekt können, man kann sich Unterstützung holen und weiß auch direkt, wer der beste Ansprechpartner für das eigene Problem ist. Dies führt zu einer Qualitätsverbesserung bei gleichzeitigem wertschätzendem und vertrauensvollem Miteinander.
Und als besonders wertvoll ergibt sich daraus auch, dass das Team sich untereinander mehr vertraut und um Unterstützung bitten kann. Die Toleranz bei Andersartigkeit und Andersdenken wächst. Damit gewinnt ein Führungsteam trotz eines dynamischen Umfelds Stabilität und behält sich die notwendige Flexibilität. Und die Mitarbeiter im Unternehmen haben eine klare Orientierung und das bietet auch ihnen Sicherheit und Motivation.