Wie können Führungskräfte mit Komplexität umgehen?

Obwohl immer wieder in der Fachliteratur auf neue Führungskonzepte im Umgang mit Komplexität hingewiesen wird, haben diese im Führungsalltag nur wenig Einzug gehalten. Ein Beispiel von vielen ist die Umsatzplanung in Vertriebsteams. Immer noch werden die Umsätze auf einzelne Personen oder Regionen heruntergebrochen ohne zu beachten, dass diese auch in einer Wechselwirkung zueinander und zu anderen Systemen wie andere Märkte, politische und gesellschaftliche Entwicklungen oder auch Entscheidungen der Stadt vor Ort stehen. Umsätze sind gerade von externen Komponenten abhängig, die eine einzelne Person nicht beeinflussen kann. Eine Umsatzplanung auf einzelne Personen überbetont den Gestaltungsspielraum einzelner Personen im Unternehmen. Die Deutsche Bahn hat hier gerade ein interessantes neues Karrierekonzept ab Januar begonnen umzusetzen. Das Konzept sieht vor, dass Führungskräfte und solche die es werden wollen spätestens alle 7 Jahre eine neue Aufgabe erhalten und in anderen Abteilungen arbeiten. Vernetztes agieren soll in Zukunft belohnt werden. Das Gesamtergebnis der Deutschen Bahn soll im Vordergrund stehen. Ich kennen nicht die einzelnen Maßnahmen hierzu, doch der Grundgedanke ist genau das, was in Zukunft wichtig sein wird: Vernetztes Denken, ein Unternehmen aus vielen Perspektiven zu betrachten, die alle gleichwertig nebeneinander ihre Beachtung finden. So können Wechselwirkung durch konkrete Erfahrungen und unterschiedliche Hinsichten der Mitarbeiter auf das Unternehmen durch den Jobwechsel dazu beitragen, dass komplexe Zusammenhänge besser verstanden werden.

Komplexität geht über den Begriff des Komplizierten hinaus. Komplizierte Sachverhalte brauchen etwas Zeit bis man sie verstanden hat, dann kann man aber komplizierte Dinge handhaben. Jeder, der einmal eine Ausbildung gemacht hat, hat diese Erfahrung gemacht. Am Anfang fehlt der Überblick, jedoch je tiefer man selbst in die Materie einsteigt, umso klarer und verständlicher wird sie und wir beginnen auch komplizierte Themen zu verstehen. Eine Bekannte hat mir gerade ein schönes Beispiel für komplizierte Probleme vermittelt: Sie fand es am Anfang sehr schwierig einen Podcast in Ihrem Blog unterzubringen und der erste selbsterstellte Podcast hat sehr lange gedauert, bis er fertig war. Nach mehrmaligem Üben und ausprobieren und lesen und Nachfragen bei Freunden und Bekannten, hat sie nun aber das Programm verstanden und es ist für sie einfach geworden. Komplizierte Sachverhalte zeichnen sich dadurch aus, dass man sie mit Zeitaufwand und intensiver Beschäftigung mit dem Sachthema verstehen kann und danach hat man die Zusammenhänge verstanden, da man weiß, was man tun muss, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Dies ist bei Unternehmen in einem komplexen Kontext anders. Selbst wenn die Unternehmen sich sehr viel Zeit nehmen und alle Elemente genau studieren, so können sie die Dynamiken des Systems nicht vollständig vorhergesagten, da das System zu komplex ist und damit nicht mehr vorhersehbar. Hinzu kommt, dass bei gleichem Verhalten und Input nicht das gleiche Ergebnis erzielt wird. Die Muster wie sich komplexe Systeme verhalten sind nicht klar.

Gerade die starke Vernetzung der Wirtschaft macht die Umwelt vieler Unternehmen immer komplexer. Entwicklungen sind nicht eindeutig vorhersagbar, Produktzyklen werden immer kürzer und was heute funktioniert muss morgen noch lange nicht funktionieren.

Diese Komplexität hat neue Anforderungen an das Führungsverhalten. Es werden andere Soft-Skills bedeutender und erfolgsentscheiden im Vergleich zur Vergangenheit. So ist Überzeugungskraft zwar immer noch eine wichtige Fähigkeit von Führungskräften, gleichzeitig gilt es auch Zuversicht und Experimentierfreude zu vermitteln und selbst den Mut dazu zu haben – auch auf die Gefahr hin, dass man scheitert. Die Führungsinstrumente von gestern werden obsolet und neue ziehen gerade mit den jüngeren Führungskräften und Start-Up – Unternehmen in das Management ein. Zum Beispiel werden agile Managementmethoden immer bekannter und finden in der Praxis Anwendung.

Die wichtige Frage, die sich für Führungskräfte durch die zunehmende Komplexität stellt: Wie kann ich trotz steigender Komplexität noch fundierte Entscheidungen treffen, die mein Unternehmen oder meine Abteilung zum Erfolg führt?

Führungskräfte können kaum noch Entscheidungen treffen, die ein klares Ergebnis hervorbringen werden. Mehr von ein und demselben Input führt nicht zwingend zu mehr Output, im Gegenteil, es kann sogar ab einen unbestimmten Zeitpunkt zu viel des Guten sein und das Ergebnis verschlechtert sich wieder.

Viele Führungskräfte versuchen deshalb die Komplexitätstreiber zu reduzieren, damit sie mehr Sicherheit für das Unternehmen, die Mitarbeiter und sich selbst erlangen können. Daraus ergibt sich für das Management die Frage:

Was sind die Komplexitätstreiber für das Unternehmen?

Viele Autoren unterscheiden zwischen externen Komplexitätstreibern wie zum Beispiel: Nachfrageverhalten, Wettbewerbsentwicklungen, die Verfügbarkeit von Rohstoffen oder auch Entwicklungen in Politik, Wirtschaft, Ökologie oder Kultur… Je globaler ein Unternehmen agiert, umso komplexer wird Ihr externes Umfeld und die Überschaubarkeit der Auswirkungen der eigenen Entscheidungen wird unvorhersehbar. Deshalb setzen viele Unternehmensführer und –berater an der Reduzierung der internen Komplexitätstreiber an: Wie zum Beispiel der Produktkomplexität und Produkttiefe, technologische Komplexität, Hierarchie-Ebenen und Schnittstellenreduktion. Doch vorsichtig, der Wunsch nach Reduzierung und scheinbar schnelle und einfache Lösungen, können zu noch mehr Komplexität führen. Deshalb empfehlen insbesondere Autoren, die sich mit VUCA auseinander gesetzt haben, dass man besser die Komplexität nutzt und neue Chancen findet, die die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben. Gerade dadurch, dass ich es als Führungskraft riskiere einen Fehler zu machen, kann die Reflektion darüber Zusammenhänge und Regeln besser erkennbar machen. Denn hierdurch können Teams Elemente im System erkennen, die Einfluss haben auf die Organisation. Solange man als Führungskraft von den Systemelementen keine Rückmeldung und Resonanz bekommt, wird man auch keine Informationen erhalten, welche Auswirkungen das auf das eigene Handeln hat. Umso wichtiger ist es, dass es eine klare Kommunikation im Unternehmen gibt, die Transparenz ermöglicht, um die einzelnen Komponenten des Problems zu erkennen und die damit verbunden Wechselwirkungen zu durchschauen. Eine transparente Kommunikationsstruktur ermöglicht es auch Schnittstellen schneller zu reagieren, wenn Sie merken, dass andere Abteilungen etwas Neues einführen, dass auf sie eine Auswirkung hat. Diese Rückkoppelung innerhalb des Systems kann Schaden abwenden. Auch dies kann nicht auf Anordnung entstehen, sondern die Führungskräfte sollten selbst als Vorbild vorangehen und Strukturen schaffen, die eine offene und transpaarente Kommunikation schaffen. Das heißt auch, dass

• sie sich mit Kollegen austauschen
• eigene Schwächen und Befürchtungen zugeben
• den Wunsch aufgeben alles unter Kontrolle zu haben
• nicht für alles selbst eine Lösung finden, sondern auch Teamlösungen zulassen
• sie die eigene Karriere und Funktion weniger wichtig nehmen, sondern das Gesamtziel oder die Unternehmensvision in den Vordergrund rücken.

Wie können Führungskräfte lernen mit Komplexität umzugehen?

Dazu braucht es auch Vertrauen zu den einzelnen Mitarbeitern und in das System, das sich selbst organisieren kann und eine Lösung aus sich selbst herausfindet. Im Training und Workshops nutze ich an dieser Stelle gerne eine Übung, die sich das magische Dreieck nennt. Die Teilnehmer müssen sich ohne es offen zulegen, zwei andere Teilnehmer aussuchen und mit ihnen ein gleichseitiges Dreieck bilden. Dabei darf nicht gesprochen werden. Es ist jedes Mal wieder magisch für mich von außen zu sehen, wie jede Gruppe die Aufgabe anders löst und doch immer wieder der Moment der Ruhe einkehrt, in dem jeder sein Dreieck gefunden hat. Selbstorganisation funktioniert und obwohl ich weiß, dass die Gruppen eine Lösung finden, habe ich immer wieder den Impuls eingreifen zu wollen, damit es schneller geht, eine andere Gruppe eine scheinbar bessere Lösung gefunden hat,… Dieser Wunsch nach Kontrolle entsteht gerade bei Führungskräften, die schon lange in ihrer Funktion sind, weil sie es als Führungskräfte gewohnt sind, Lösungen zu finden und glauben, dass es von ihnen erwartet wird mit zu gestalten und die Dinge im Griff zu haben. Bei der Auswertung der Übung „magisches Dreieck“ erleben die einzelnen Teilnehmer die Situationen auch immer wieder unterschiedlich und erst der Austausch lässt den Lösungsweg deutlich und erkennbar werden, weil jeder seine Wahrnehmungen der Situation und seine Hinsicht mit einbringt und damit ein Stückchen Wahrheit der Gruppe schafft. Diese Wahrheit wandelt sich immer weiter je mehr die Gruppe gemeinsame Erfahrungen sammelt und sich darüber austauscht. So entsteht schleichend ein Prozess der Transformation.

Eine weitere gute Übung für Führungskräfte ist es, dass sie lernen zu improvisieren. Aus dem Improvisationstheater haben mir viele Grundsätze geholfen auch im Alltag als Prozessberaterin mit mehr Leichtigkeit und Sicherheit Komplexität zu meistern. Einige möchte ich hier aufführen:

• Nehme Vorschläge von anderen Mitspielern mit einem Ja an: Es geht darum, an Überraschenden etwas Positives zu sehen. Der Reflex zuerst auf die Gefahren zu schauen ist sehr schnell und wahrscheinlich können wir das auch nicht vermeiden. Gerade wenn die Überraschung als Bedrohung wahrgenommen wird (So wird in der Presse sehr oft die Präsidentschaftswahl von D. Trump oder der Brexit als etwas Negatives gesehen. Erst langsam bekommen Stimmen Raum, die sagen, warten wir mal ab und schauen welche Chancen sich daraus ergeben. Wir können diese Ereignisse jedoch nicht mehr rückgängig machen. Es gilt also zu schauen, was kann es auch für positive Aspekte haben.). Gerade dann, wenn etwas eingetreten ist, das ich nicht mehr ändern kann als Führungskraft ist es wichtig, die Chancen zu erkennen und das Beste aus dem zu machen, was da ist. Es ist wie der Surfer auf der Welle: Er kann den Verlauf der Welle nicht beeinflussen, aber er kann die Welle nutzen, um darauf zu surfen. Dazu gleicht er immer wieder aus, um die Balance nicht zu verlieren.
• Ergänze die Impulse Deiner Mitspieler und führe sie weiter: Auch hier hilft es, das positive Element zu sehen: Was kann aus dem Geschehenen gelernt werden und wie kann ich reagieren, um wiederum durch mein Handeln Einfluss auf die Ereignisse zu nehmen. Dies ist ein großer Vorteil der Komplexität: Nicht nur die anderen Elemente beeinflussen die Dynamik des Systems auch jeder für sich selbst hat Einfluss. Und je mehr ich mit anderen kooperiere und auf das gleiche Ziel hin arbeite, umso größer wird der Einfluss. Beim Impro-Theater macht ein spannendes Spiel aus, dass sich die Mitspieler aufeinander einlassen und das was jeder Mitspieler einbringt weiterentwickelt wird. Jeder schaut dabei auf das, was sich daraus ergibt und führt dies fort. Kommt es vor, dass ein Mitspieler nicht weiter weiß, kann ein anderen das Geschehen aufgreifen. Oft entstehen gerade aus diesen scheinbaren Sackgassen sehr schöne und interessante Wendungen im Impro-Spiel. Das macht genau die Spannung und den Spaß am Spiel aus. Sich aus dem Spiel zurückzuziehen, würde bedeuten, dass ein Mitspieler im System fehlt und dass könnte sich auf die Handlung und die Dynamik des gesamten Spiels auswirken. Oder das Ende des Spiels bedeuten.
• Sei Aufmerksam gegenüber Deinen anderen Mitspielern: Die Kunst beim Improvisationstheater ist es, die anderen Mitspieler im Blick zu haben, sonst kommt es auf der Bühne zum Chaos, denn es kann passieren, dass dann alle gleichzeitig agieren oder jeden auf den anderen hofft. Weder die Spieler noch das Publikum wissen, was passiert gerade auf der Bühne und deshalb ist es wichtig alle im Blick zu haben, um aufeinander zu reagieren und Dynamiken zu erkennen und mitzumachen. Auch Unternehmen sollten ihre Umwelt und ihre Mitarbeiter im Blick haben und dafür sorgen, dass es allen Systemelementen gut geht. Nur so kann sich etwas entwickeln und ein gemeinsames Ziel erreicht werden.

Fazit:

Durch die wachsende Komplexität, die Unternehmen und Führungskräfte meistern müssen, braucht es neue Führungsmodelle. Es wird in der Zukunft nicht mehr die eine Führungskraft geben, der alle folgen, sondern Führungssysteme werden flexibel sein und sind es in einigen Unternehmen schon heute: Denken und Handeln im Unternehmen verbinden sich wieder zu einem. Und zwar immer dann, wenn es erforderlich wird, neue Lösungen in Co-Kreation zu schaffen, in denen nicht eine Person die Lösung findet, sondern Betroffene zu Beteiligten (link zu Blogbeitrag: Zielgerichtetes Change Management: http://weiler-seminare.de/blog/item/36-zielgerichtetes-change-management-erfolgsfaktor-fuer-veraenderungen) gemacht werden.

Auch Verantwortung wird nicht mehr klar einer Person zuzuschreiben sein, es wird mehrere Personen geben, die gemeinsam eine Entscheidung getroffen haben – ganz im Sinne einer Verantwortungsgemeinschaft. Und selbst diese Verantwortungsgemeinschaft wird nicht immer für das Ergebnis verantwortlich sein, wenn externe Faktoren dieses beeinflusst haben. Damit gilt es auch Diskussionen und Fehlersuche in Richtig und Falsch –Kategorien aufzugeben zu Gunsten einer Denke, die geprägt ist dadurch, was kann in Zukunft anders gemacht werden, welche Denkmuster waren hilfreich, welche haben uns bei der Lösungsfindung den Blick verstellt.

Texte, die mich inspirierten:

http://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/hdb_ap/KPL_Muster_JF.pdf

https://www.mehr-fuehren.de/fuehrungskraefte-komplexe-situationen/